Perspectives

Les cinq chiffres que la plupart des entrepreneurs en metiers ne suivent jamais, et ce qu'ils coutent

Un ancien verificateur de l'ARC et directeur des operations a temps partage sur les cinq chiffres qui decident discretement du profit dans une entreprise de metiers ou de construction.

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La plupart des entrepreneurs en métiers que je rencontre peuvent me donner leur chiffre d'affaires au dollar près et leur solde bancaire au cent près. Demandez-leur ce qu'un contrat a réellement rapporté une fois tout compté, et la pièce devient silencieuse. Cet écart n'est pas un défaut de caractère. C'est la nature du travail. Vous êtes sur les outils, le téléphone sonne, le camion a besoin d'une pièce, et la paperasse attend jusqu'au dimanche soir. Mais les chiffres qui décident si vous gardez l'argent que vous gagnez se cachent dans cet écart, et ce ne sont presque jamais ceux du haut de la page.

J'ai passé des années comme vérificateur à l'Agence du revenu du Canada à lire comment les entreprises fonctionnent réellement, par rapport à ce que leurs propriétaires en disaient. Je dirige aujourd'hui une firme d'opérations, je détiens une ceinture noire Lean Six Sigma, et je fais du travail de directeur des opérations à temps partagé pour des entreprises dirigées par leur propriétaire au Manitoba et dans l'Ouest canadien. Une entreprise de métiers, c'est en réalité deux entreprises sous un même logo, l'entreprise de camions et l'entreprise de chantiers, et elles ont des économies opposées. Voici les cinq chiffres qui séparent les entreprises qui gardent leur profit de celles qui ont seulement l'air occupées.

Chiffre un : votre taux de main-d'oeuvre pleinement chargé

C'est le chiffre qui redresse plus d'états des résultats que n'importe quelle poussée de ventes, et c'est celui que les propriétaires calculent le plus souvent de travers. Le salaire de votre compagnon n'est pas ce que cette personne vous coûte. Ajoutez les charges sociales, la CAT, les avantages, le camion, le carburant, les outils, le téléphone et la formation, et le coût réel dépasse le salaire de base de trente à cinquante-cinq pour cent. Un technicien que vous payez soixante-dix mille vous coûte en réalité plus de cent mille une fois tout inclus.

Voici pourquoi ça compte sur chaque soumission. Si vous chiffrez un contrat sur le salaire de base plutôt que sur le taux chargé, un contrat que vous croyez à vingt pour cent de marge devient tranquillement un contrat au seuil de rentabilité, et vous ne le voyez jamais parce que la marge brute avait l'air correcte. Un repère utile du métier veut qu'un compagnon génère environ quatre fois et demie à cinq fois son coût pleinement chargé en revenu. Mettez le taux chargé dans chaque estimation, pas le salaire, et vous cessez de donner une marge que vous ne pourrez pas récupérer.

Chiffre deux : la marge nette, service séparé des chantiers

La chose la plus utile que je fais pour un entrepreneur en métiers, c'est de forcer un seul état des résultats à en devenir deux. Le service, la réparation et l'entretien sont le moteur du profit, couramment cinquante à soixante-cinq pour cent de marge brute, parce que la main-d'oeuvre est l'intrant principal et que le client dans une maison froide à moins trente ne magasine pas les prix. La construction neuve et le travail de chantier tournent souvent à vingt ou trente pour cent de marge brute avant le moindre ordre de changement, et c'est dans cette mince bande que toute l'année se fait avaler.

Quand les deux logent dans un même compte bancaire, l'argent rapide et gras du service finance tranquillement le travail de chantier lent et mince, et le propriétaire ne peut pas le voir se produire. C'est ainsi qu'une entreprise dégage trois ou quatre pour cent net tout en ayant le carnet plein pour huit mois. Le diagnostic est brutal. Si vous ne pouvez pas énoncer votre net de service et votre net de chantier comme deux chiffres distincts, vous gérez une moyenne mélangée qui cache une division déficitaire. Les séparer est souvent le moment où un propriétaire voit enfin quelle moitié de l'entreprise porte l'autre.

Chiffre trois : le taux d'heures facturables, et le rappel qui s'y cache

Les propriétaires adorent dire qu'ils sont débordés. Débordé vous parle de la demande. Ça ne vous dit rien sur la question de savoir si vous êtes payé pour les heures que vous payez. Le taux d'heures facturables, c'est simplement les heures facturables divisées par les heures payées, et la plupart des entreprises sont ébranlées la première fois qu'elles le mesurent. Entre le temps de route, les soumissions et les allers-retours pour les pièces, bien des entreprises ne facturent que soixante à soixante-cinq pour cent des heures qu'elles paient. Sous soixante pour cent, vous financez beaucoup de conduite non payée.

Le cousin discret de ce chiffre, c'est le rappel. En service, il vous faut environ soixante-dix pour cent de réparations du premier coup juste pour couvrir le camion, le technicien et le bureau, et quatre-vingts pour cent et plus est la vraie cible. Chaque rappel vous coûte entre trois et six cents dollars tout compris, et voici le piège. La reprise apparaît rarement comme une ligne distincte. Elle se cache dans les heures de main-d'oeuvre sous « le contrat a juste pris plus de temps ». Si personne ne suit un taux de rappel, cette marge fuit et personne dans la bâtisse ne peut voir le trou.

Chiffre quatre : la retenue à recevoir

Celui-ci est propre à la façon dont la construction se fait payer au Manitoba, et il attrape de bons propriétaires chaque année. Sous la Loi sur le privilège du constructeur, la retenue légale est de sept et demi pour cent, on ne peut pas y renoncer par contrat, et elle est retenue pendant quarante jours après l'exécution substantielle. C'est de l'argent réel que vous avez gagné et que vous ne pouvez pas toucher, et les propriétaires le dépensent régulièrement avant qu'il n'arrive, parce que sur papier le contrat est terminé.

L'illusion du dépôt est le même problème vu de l'autre côté. Un dépôt de client ressemble à du profit, alors il est dépensé sur les matériaux du contrat précédent, et vous faites rouler un flottement qui s'effondre au premier mois creux. La solution est de suivre la retenue à recevoir comme une ligne vivante dans vos livres, un vrai chiffre que vous pouvez pointer du doigt, et de mettre à l'agenda chaque échéance de privilège. Les propriétaires qui ne le font pas sont surpris deux fois, une fois quand l'argent est en retard et une fois quand une fenêtre d'enregistrement manquée fait perdre leur garantie. L'argent que vous avez déjà dépensé dans votre tête est le plus dangereux.

Chiffre cinq : les ordres de changement en part du revenu

Demandez à un entrepreneur général quel pourcentage du revenu de l'an dernier est passé par des ordres de changement signés, et la réponse vous dit presque tout. « Je ne suis pas vraiment ça » veut dire que ça fuit, et l'érosion du profit est surtout un tas de petits extras non facturés. Le client demande une chose de plus, l'équipe la fait pour être gentille, et ça ne devient jamais un ordre de changement signé et chiffré. Un exemple souvent cité dans le métier montrait des ordres de changement inscrits à treize mille dollars de profit sur papier qui ont en réalité perdu quarante-cinq mille une fois la perturbation et la coordination comptées.

Il existe une version plus petite de ce problème qui coûte aux propriétaires sur chaque contrat. La majoration n'est pas la marge. Un propriétaire qui dit « j'ajoute vingt pour cent » et croit que c'est une marge de vingt pour cent gagne en réalité seize virgule sept pour cent, et sous-gagne sur chaque contrat sans le savoir. Si vos frais généraux tournent à douze ou quinze pour cent du revenu, cette majoration de vingt pour cent ne les couvre plus dès que quelque chose glisse. Une règle de pas de changement verbal, un ordre de changement signé avant tout travail supplémentaire, et un calcul honnête de la majoration remettent ce chiffre sous votre contrôle.

Ce que ces cinq chiffres ont en commun

Aucun d'eux n'apparaît sur votre relevé bancaire, et c'est exactement pourquoi on les ignore. Le revenu est de la vanité, les frais généraux récupérés et l'argent encaissé sont la vérité, et chacun de ces cinq chiffres vit dans l'espace entre les deux. Vous n'avez pas besoin d'un logiciel d'entreprise pour commencer à les suivre. La plupart des entreprises possèdent déjà un outil comme Jobber, Housecall Pro ou QuickBooks capable de produire un coût de revient par contrat si quelqu'un le configure pour. Le premier geste à plus forte valeur est rarement un nouveau logiciel. C'est de faire dire à l'outil que vous payez déjà la vérité sur un contrat terminé.

Le motif plus profond sous ces cinq chiffres, c'est le propriétaire qui est encore le meilleur technicien de l'entreprise. Quand vous êtes le plus gros facturier, vous retirer des outils pour surveiller ces chiffres a l'air de couper du revenu. C'est le contraire. Surveiller ces cinq chiffres est le travail qui permet à l'entreprise de garder ce que vos mains gagnent, et c'est le plafond structurel qu'un opérateur à temps partagé est fait pour briser.

Par où commencer ce mois-ci

Choisissez un chiffre, pas cinq. Si vous soumissionnez des chantiers, commencez par la main-d'oeuvre chargée et la saisie des ordres de changement. Si vous roulez des camions, commencez par le partage service contre chantier et votre taux de rappel. Sortez cinq contrats terminés, comparez ce que vous avez chiffré à ce qui est réellement arrivé, et l'écart vous pointera droit vers le chiffre qui vous coûte le plus. Si vous voulez une lecture franche de votre situation, notre bilan de santé des opérations suit ces chiffres à travers vos propres livres et vous montre où l'argent fuit en premier. Vous êtes toujours bienvenu de nous écrire par la page contact pour en parler.

Foire aux questions

Qu'est-ce qu'un taux de main-d'oeuvre pleinement chargé? C'est le coût horaire réel d'un employé une fois qu'on ajoute au salaire de base les charges sociales, la CAT, les avantages, le véhicule, le carburant, les outils, le téléphone et la formation. Dans les métiers, cette charge tourne de trente à cinquante-cinq pour cent au-dessus du salaire, donc chiffrer sur le salaire seul transforme tranquillement des contrats profitables en contrats au seuil de rentabilité.

Pourquoi séparer les marges de service et de chantier au lieu de suivre un seul chiffre? Parce qu'elles ont des économies opposées. Le service et la réparation tournent couramment à cinquante ou soixante-cinq pour cent de marge brute, tandis que la construction neuve et le travail de chantier tournent souvent à vingt ou trente pour cent. Mélangés en un seul chiffre, l'argent rapide du service cache le fait qu'il subventionne le travail de chantier mince, et on ne peut pas corriger ce qu'on ne voit pas.

Une majoration de vingt pour cent est-elle la même chose qu'une marge de vingt pour cent? Non, et ça piège les propriétaires constamment. Une majoration de vingt pour cent est une marge de seize virgule sept pour cent. Si vos frais généraux tournent à douze ou quinze pour cent du revenu, cette majoration ne les couvre plus dès que quelque chose glisse, et c'est ainsi qu'une entreprise occupée ne dégage que trois ou quatre pour cent net.

Ai-je besoin d'un logiciel coûteux pour suivre ces cinq chiffres? Non. La plupart des entreprises roulent déjà sur un outil comme Jobber, Housecall Pro ou QuickBooks qui peut produire un coût de revient par contrat quand il est bien configuré. Le premier geste à plus forte valeur est habituellement de faire dire à l'outil que vous possédez déjà la vérité sur un contrat terminé, pas d'en acheter un nouveau.