Perspectives

L'œil du vérificateur

Un ancien vérificateur fiscal sur l'écart entre savoir comment votre entreprise fonctionne et pouvoir le prouver, et pourquoi le combler est au cœur de bonnes opérations.

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Pendant des années, mon travail se résumait à une seule question. Est-ce que cela peut être prouvé? J'étais vérificateur fiscal, et le métier était plus discret qu'on ne l'imagine. Une personne déclare un chiffre et raconte comment elle y est arrivée. Ma tâche consistait à voir si les pièces derrière elle tenaient l'histoire debout. La plupart des gens que je rencontrais croyaient ce qu'ils me disaient. Ils ne mentaient pas. Ils n'étaient simplement pas toujours capables de le démontrer.

Ce genre de travail change la façon de voir, et il ne s'éteint jamais complètement. Je dirige aujourd'hui une petite firme bilingue à Winnipeg qui enseigne aux équipes comment fonctionnent de bonnes opérations, puis aide les propriétaires à les installer et à les faire tourner. Quand j'entre dans une entreprise dirigée par son propriétaire, je me surprends à refaire le vieux geste sans l'avoir décidé. J'écoute comment le propriétaire décrit son entreprise. Ensuite, je cherche si l'entreprise peut réellement démontrer ce qu'il vient de dire.

Savoir n'est pas prouver

Chaque propriétaire sait comment fonctionne son entreprise. Il l'a bâtie à partir de rien, et il peut vous dire pourquoi un client est resté, pourquoi une commande est partie avec un jour de retard, pourquoi la marge a glissé en mars. Ce savoir est réel et durement gagné. Je n'en doute jamais.

Mais savoir comment une chose fonctionne et pouvoir prouver comment elle fonctionne sont deux choses différentes, et c'est dans l'écart entre les deux que la valeur fuit. « On expédie toujours en deux jours » est une croyance. Pouvoir sortir les cent dernières commandes et le montrer est un fait. Pendant longtemps, personne ne remarque que les deux se sont éloignés, parce que l'entreprise continue de tourner. Elle tourne sur le propriétaire. Le propriétaire est la preuve, qui marche et qui tient tout dans sa tête. Cela ressemble à du contrôle. C'est en réalité le point fragile.

Ce sur quoi l'œil revient toujours

Trois choses reviennent sans cesse. Aucune n'a l'air d'un problème au premier regard, et c'est précisément pour cela que le propriétaire a cessé de les voir.

La première, c'est le processus qui vit dans une seule tête. Il y a toujours une personne qui « sait, tout simplement » comment les commandes sont traitées, quel fournisseur appeler quand l'habituel manque, ou comment le mois se ferme vraiment. Rien n'est écrit parce que cela n'a jamais été nécessaire. Cette personne n'a jamais été malade en pleine pointe, ou elle l'a été, et tout le monde parle encore de la semaine où c'est arrivé. Quand je demande à voir le processus, il n'y a rien à voir. Il n'y a que Marie. Marie est formidable. Marie est aussi un point de défaillance unique, et si vous voulez un jour vendre ou prendre du recul, un acheteur paiera pour un processus et ne paiera pas pour la promesse que Marie restera toujours.

La deuxième, c'est le chiffre que personne n'arrive à réconcilier. Chaque entreprise en a un. Le chiffre de ventes que cite le propriétaire ne correspond pas à ce que sort le système comptable, et les deux diffèrent de ce qu'affiche le tableur. Tout le monde s'est discrètement entendu sur la version à croire, et on est passé à autre chose. Quand je demande pourquoi ils diffèrent, la pièce devient silencieuse. Ce silence est le constat. Un chiffre que vous ne pouvez pas retracer jusqu'à sa source est un chiffre que vous ne pouvez pas gérer, et c'est la première chose qu'un acheteur ou un prêteur prudent va tirer.

La troisième, c'est l'étape que chacun exécute à sa manière. Demandez à cinq personnes comment elles accueillent un client ou consignent une plainte, et vous obtenez cinq réponses, toutes sincères, toutes un peu différentes. C'est ici que ma formation Lean et le réflexe de vérificateur se rejoignent. Une variation que vous ne voyez pas est une variation que vous ne pouvez pas améliorer. Quand chaque personne exécute l'étape à sa façon, vous ne faites pas tourner un seul processus. Vous en faites tourner cinq, et votre qualité devient celle que le client a reçue ce jour-là, au hasard.

Nommer l'écart, c'est déjà l'essentiel du travail

Voici la partie que les propriétaires n'attendent pas. Nommer ces écarts clairement, à voix haute, représente déjà l'essentiel du travail. Dès que vous écrivez comment Marie ferme réellement le mois, d'autres peuvent le faire. Dès que vous retracez le chiffre de ventes jusqu'à une seule source, vous pouvez lui faire confiance et agir. Dès que vous vous entendez sur une seule façon d'accueillir un client, vous pouvez la mesurer et l'améliorer.

Voilà ce que sont vraiment de bonnes opérations. Pas plus de logiciels, pas un cartable plus épais. C'est réduire la distance entre ce que vous savez et ce que vous pouvez montrer, un processus à la fois, jusqu'à ce que l'entreprise puisse se prouver elle-même sans vous dans la pièce. C'est aussi, discrètement, ce qui rend une entreprise plus calme à diriger un mardi ordinaire.

Pourquoi cela vous protège, que vous vendiez ou non

On suppose que ce travail de vérification ne compte que lorsqu'on se prépare à vendre. Il compte bien davantage. Une entreprise qui peut prouver comment elle fonctionne est une entreprise que vous pouvez confier à un gestionnaire, quitter pour de vraies vacances, financer, ou vendre au moment de votre choix. Une entreprise qui ne le peut pas est une entreprise que vous ne pourrez jamais vraiment déposer, peu importe sa belle apparence sur papier.

C'est le regard que j'apporte au travail d'opérations fractionnées, et c'est ce qui le distingue d'une aide générique. Je ne suis pas là pour être une deuxième paire de mains. Je suis là pour trouver les écarts entre ce qu'une entreprise croit d'elle-même et ce qu'elle peut démontrer, et pour les combler, en français comme en anglais, jusqu'à ce que le système d'exploitation tienne sans que le fondateur soit branché sur chaque partie. Vous continuez de savoir comment votre entreprise fonctionne. Vous pouvez maintenant aussi le prouver.

Si tout cela ressemble à votre entreprise, je serai heureux d'en discuter. Vous pouvez voir comment le travail d'opérations fractionnées est structuré à /fr/operations-fractionnees.html, ou me joindre par /fr/contact.html.