Perspectives
Les fondateurs gagnent sur le produit et la vente, puis l'operation craque en grandissant. Guide pratique des systemes, du rythme et des chiffres qui font croitre une entreprise sans la casser.
La plupart des fondateurs que je rencontre excellent dans deux choses: fabriquer le produit et le vendre. C'est souvent la raison d'etre de l'entreprise. Le probleme apparait plus tard, quand ce meme fondateur reste la seule personne qui sait comment une commande est reellement traitee, pourquoi un client a ete rembourse le mois dernier, ou ou va vraiment l'argent. Le produit fonctionne. La vente fonctionne. L'operation en dessous tient par la memoire et quelques nuits blanches, et personne ne s'en apercoit encore, parce que l'entreprise est assez petite pour que l'effort personnel comble le vide.
Puis elle grandit. Plus de clients, plus d'employes, plus de pieces mobiles, et l'effort personnel cesse de suivre. C'est le moment ou l'operation commence a couter cher, et cela s'annonce rarement. J'ai passe des annees comme verificateur financier a lire les entreprises par leurs chiffres et leurs processus, et j'ai bati la mienne a partir de zero. Je regarde donc une jeune entreprise toujours de la meme facon. Pas le discours de vente. La facon dont le travail circule vraiment quand le fondateur sort de la piece.
Au debut, un processus manquant est invisible. Le fondateur le garde en tete et comble chaque trou a la main. Cela parait efficace, parce qu'une seule personne qui decide de tout va plus vite que n'importe quel systeme. Le cout est cache, pas absent. Vous commencez a le payer le jour ou vous tentez de croitre, et il est deja eleve. Quelques signes que cela a commence:
Aucun de ces points ne tue une entreprise a lui seul. Ensemble, ils vous ralentissent au moment precis ou vous essayez d'accelerer, et ils plafonnent en silence la taille que vous pouvez atteindre avant que quelque chose casse. La dependance au proprietaire est la version la plus profonde de ce probleme. Parlons-en dans nos perspectives.
Vous n'avez pas besoin d'une operation mature des le premier jour. Vous avez besoin d'une operation adaptee a votre etape, et vous devez voir venir la suivante avant qu'elle arrive. En gros, cela se deroule ainsi.
Avant les revenus, jusqu'aux premiers clients. Le travail consiste a apprendre, vite, et a rester en vie. Le processus doit rester leger a dessein. N'ecrivez presque rien, sauf ce que vous promettez a un client et si vous l'avez livre. Batir des systemes avant de savoir ce qu'est l'entreprise ralentit l'apprentissage qui compte vraiment.
Les premiers employes. C'est ici que la plupart des fondateurs se font prendre. L'entreprise est reelle, les revenus entrent, et vous embauchez. Le travail quitte votre tete et tombe dans les mains d'autres personnes, et sans standard ecrit, chaque nouvelle recrue reinvente le poste. La tache a cette etape est de documenter le travail de base, d'instaurer un rythme hebdomadaire simple, et d'obtenir des chiffres honnetes auxquels vous pouvez vous fier.
La croissance. Le produit a trouve son marche, la demande monte, et la contrainte n'est plus la vente. C'est de savoir si l'operation peut absorber la croissance sans que la qualite glisse ni que les couts depassent les revenus. C'est la qu'une vraie colonne vertebrale operationnelle prouve sa valeur: des roles definis, une structure de decision qui ne passe pas tout par vous, et des mesures qui montrent ou est la tension avant qu'un client la ressente.
Les fondateurs suivent souvent soit rien, soit un tableau de bord si charge que personne ne le lit. Les deux echouent de la meme facon: vous ne voyez le probleme qu'une fois qu'il est deja la. Choisissez un petit ensemble et regardez-le chaque semaine, sans exception. Pour la plupart des jeunes entreprises, ce sont:
Quatre ou cinq chiffres, revus le meme jour chaque semaine, vous en diront plus qu'un rapport de cinquante lignes ouvert une fois par trimestre. Le but n'est pas le tableau de bord. C'est l'habitude de regarder, assez tot pour agir.
Avant le logiciel, avant les organigrammes, avant toute la machinerie vers laquelle se tournent les fondateurs, installez un rythme. Un rythme, c'est simplement un petit ensemble de reunions et de revues recurrentes qui obligent l'entreprise a se verifier selon un calendrier, plutot que seulement quand un feu se declare.
Pour une entreprise de moins de vingt personnes, cela peut etre aussi leger qu'une courte reunion hebdomadaire ou l'equipe regarde ces quelques chiffres et nomme les une ou deux choses qui bloquent la progression, plus un retour mensuel sur l'argent. La valeur n'est pas la reunion. C'est que les problemes remontent a une cadence, que les decisions se prennent au grand jour, et que le meme enjeu cesse d'etre redecouvert toutes les quelques semaines. Un rythme constant est la mise a niveau operationnelle la moins chere qu'un fondateur puisse faire, et presque personne ne le fait assez tot.
Le seul geste qui separe une entreprise qui croit d'une qui cale est peu glorieux: ecrire le travail. Pas un cartable que personne n'ouvre. Les cinq ou dix processus de base sur lesquels l'entreprise roule, saisis assez clairement pour qu'une personne competente puisse les suivre sans vous suivre pendant un mois.
Commencez par le travail au plus gros volume ou le plus douloureux quand il tourne mal. Comment une commande passe de la vente a la livraison. Comment un client est integre. Comment vous fermez les livres chaque mois. Documenter cela fait trois choses a la fois. L'embauche devient plus rapide, parce que les gens apprennent du processus plutot que de votre agenda. La qualite devient constante, parce qu'il y a une bonne facon plutot que cinq versions personnelles. Et l'operation sort de votre tete, ce qui est la seule facon de finir par travailler sur l'entreprise au lieu de dedans. C'est l'idee Lean du travail standardise, et elle s'applique a une jeune entreprise de dix personnes aussi proprement qu'a une usine.
Chaque point ci-dessus mene au meme endroit: une entreprise qui n'a pas besoin de vous pour tenir la journee. Les fondateurs y resistent, parce qu'etre indispensable donne l'impression d'avoir de la valeur. C'est l'inverse. Une entreprise qui depend d'une seule personne est fragile, vaut moins cher si vous la vendez un jour, et devient une cage pour le fondateur qui l'a batie.
Reduire cette dependance est un travail delibere. Vous nommez les decisions qui reviennent sans cesse vers vous, et vous descendez chacune avec une regle claire ou un responsable clair. Vous batissez une deuxieme ligne de personnes capables de mener leur part sans vous consulter. Vous vous remplacez dans l'operation exprès, un processus a la fois, pour que la machine continue de tourner que vous soyez la ou non. Bien fait, cela ne vous rend pas moins important. Cela vous libere pour le travail que vous seul pouvez faire.
A un moment, le fondateur ne peut plus a la fois faire tourner l'operation et faire croitre l'entreprise. L'instinct est d'embaucher un chef des operations a temps plein. Parfois c'est juste. Souvent c'est trop tot, cher, et difficile a reussir quand vous ne savez pas encore exactement de quoi le poste a besoin.
Un operateur fractionnaire est la voie du milieu. Vous obtenez quelqu'un d'assez chevronne pour batir la colonne vertebrale, installer le rythme, documenter le travail de base et monter les chiffres, sans porter un plein salaire de cadre avant que l'entreprise puisse le soutenir. Le test honnete est le suivant. Si le travail consiste a batir des systemes qui rouleront ensuite en grande partie seuls, une aide fractionnaire ou par projet convient, pour une periode definie. Si le travail est un siege permanent qui a besoin d'un responsable chaque jour, embauchez a temps plein. Dans tous les cas, l'erreur est d'attendre que l'operation soit deja en train d'echouer pour decider.
Quand une jeune entreprise est-elle trop tot pour penser aux operations? Avant d'avoir des clients payants, gardez le processus au minimum et concentrez-vous sur apprendre ce qu'est l'entreprise. Des que vous commencez a embaucher et que les revenus sont stables, l'operation demande de l'attention, parce que c'est la que le travail quitte votre tete.
Quelle est la premiere chose a corriger? Habituellement deux choses ensemble: obtenir un petit ensemble de chiffres fiables et les regarder chaque semaine, et ecrire vos deux ou trois processus les plus importants. Cela vous donne visibilite et constance, ce qui est l'essentiel du debut.
Ai-je besoin de logiciels couteux pour m'organiser? Non. Le rythme et les standards ecrits viennent d'abord et ne coutent presque rien. Les outils aident une fois que vous connaissez le processus qu'ils doivent soutenir. Acheter un logiciel pour remplacer un processus non defini ajoute souvent un deuxieme probleme.
Comment savoir si j'ai besoin d'un operateur fractionnaire ou d'une embauche a temps plein? Si le travail consiste a batir des systemes qui rouleront ensuite seuls, une aide fractionnaire ou par projet convient et peut venir pour une periode definie. Si c'est un siege permanent que quelqu'un doit porter chaque jour, embauchez a temps plein.
Si vous voulez une lecture franche de la ou votre operation est solide et de la ou elle cassera en grandissant, ecrivez-moi.
Groupe-conseil Provenance, formation bilingue et opérations fractionnées pour les entreprises dirigées par leur propriétaire au Manitoba, au Québec et au Nouveau-Brunswick, et formation en opérations et en Lean pour les équipes du service public et les OSBL partout au Canada.
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