Perspectives

La plupart des « problèmes de personnes » sont des problèmes d'opérations déguisés

Le roulement, l'épuisement, une équipe incapable de décider sans le propriétaire : la friction qu'on attribue aux gens remonte presque toujours à un processus manquant. Comment un COO fractionné la dissout sans une seule embauche.

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Presque chaque propriétaire qui m'appelle commence par un nom. « C'est Dave, il a décroché. » « Ma responsable de bureau est débordée et je pense qu'elle va démissionner. » « Ces deux-là sont incapables de travailler ensemble. » Le temps qu'on s'assoie, le problème a un visage, et souvent un plan accroché après : encadrer Dave, embaucher quelqu'un aux RH, envoyer une personne à un atelier sur les styles de communication.

J'écoute, puis je pose des questions sur le travail. Pas sur les gens. Le travail. Qui décide quoi, selon quelle norme, pour quand, et ce qui se passe quand quelque chose dérape. Neuf fois sur dix, la personne contre qui le propriétaire est en colère se tient exactement là où un processus devrait être, et ne l'est pas.

Le costume que porte la plupart des problèmes d'opérations

Un processus manquant s'annonce rarement comme un processus manquant. Il s'annonce comme une personne. Quand il n'existe aucune norme sur la façon dont le travail se fait, un être humain devient la norme, et on reproche ensuite à cet humain d'être inconstant, dépassé ou territorial. L'écart est structurel. Le symptôme est personnel. Voilà tout le tour de passe-passe, et une fois qu'on le voit, on ne peut plus l'ignorer.

J'ai passé des années comme vérificateur fiscal à lire des dossiers où le « contribuable difficile » se révélait être un formulaire qui posait une question ambiguë. Même schéma, autre pièce. La friction vit dans la conception du travail, pas dans le caractère de la personne qui l'exécute.

Trois conflits qui n'ont jamais porté sur les gens

Le roulement que le propriétaire attribue à « cette génération ». Un atelier de fabrication de Winnipeg perd ses nouveaux employés dès le premier mois, à chaque fois. Le propriétaire est convaincu que les jeunes ne veulent pas s'investir. Je demande comment on forme une nouvelle personne. La réponse : celui qui est libre ce jour-là lui fait faire le tour. La recrue apprend donc trois versions contradictoires du même poste, se fait corriger pour des choses que personne ne lui a dites, et part à la troisième semaine en se sentant nulle. Il n'y a pas de norme d'accueil. Le roulement n'est pas un problème de personnes. C'est un problème de norme de formation déguisé en problème de personnes. Écrivez la norme de la première semaine, et le « problème d'engagement » disparaît tout doucement.

Les deux gestionnaires qui « se détestent ». Les achats passent par les deux, et ni l'un ni l'autre n'en est vraiment responsable. Chaque commande devient une escarmouche frontalière parce que le droit de décision n'a jamais été attribué. Ce ne sont pas des personnalités incompatibles. Ce sont deux personnes raisonnables forcées de renégocier la même décision à partir de zéro, chaque jour, sans règle à laquelle se référer. Tracez la ligne une seule fois, par écrit, et la querelle perd son carburant.

L'équipe incapable d'avancer sans la propriétaire. Celui-là, les propriétaires le ressentent dans leur corps. Personne ne veut rien décider, alors tout lui revient, et elle y voit une équipe qui refuse de prendre sa place. Regardez pourtant ce qui se passe vraiment. Il n'existe aucune définition de ce à quoi ressemble « bon » ou « terminé », donc chaque jugement est réellement indécidable pour quiconque sous elle. Ils ne sont pas faibles. Ils ne sont pas outillés. Donnez-leur une norme de ce à quoi ressemble le bon travail et un droit de décision clair, et ils cessent de demander.

Pourquoi les RH absorbent sans cesse ce que les opérations auraient dû prévenir

Quand les systèmes manquent, quelqu'un doit tenir l'entreprise ensemble à la main, et ce quelqu'un est souvent la personne la plus consciencieuse du bâtiment. La responsable de bureau devient le processus. Elle est la mémoire de la façon dont les choses se font, le standard téléphonique de chaque exception, l'arbitre de chaque différend que le flux de travail ne sait pas régler. Elle a l'air d'une héroïne jusqu'au jour où elle s'épuise, et cela ressemble alors à un problème de bien-être. Ce n'en fut jamais un. Elle faisait trois emplois que le système d'exploitation aurait dû faire.

La culture et les RH passent leurs journées à absorber une friction que de meilleures opérations auraient arrêtée en amont. Vous pouvez continuer d'embaucher des gens pour l'absorber, ou vous pouvez la retirer. L'une de ces options est extensible, l'autre non.

À quoi ressemble vraiment le fait de retirer la friction

Le travail n'a rien de spectaculaire, et c'est une qualité. Le travail standardisé : la seule façon convenue d'exécuter une tâche récurrente, écrite pour qu'elle survive à la personne qui l'a écrite. Des droits de décision clairs : qui est responsable de quel choix, pour que personne n'ait à renégocier la responsabilité chaque semaine. Un rythme d'exploitation : ces courtes réunions régulières où l'on regarde les chiffres et où l'on règle les exceptions, pour que les problèmes remontent selon un calendrier plutôt que dans une boîte courriel à 23 h. Un tableau de bord simple, pour que « bon » et « terminé » cessent d'être des opinions.

C'est le Lean appliqué à une petite entreprise. Pas une affiche au mur, la vraie discipline : trouver où le travail accroche, standardiser la partie qui devrait être routinière, et libérer vos gens pour qu'ils consacrent leur jugement aux exceptions qui le méritent. Quand la routine est gérée par un système, les humains cessent de s'user les uns contre les autres sur des choses qu'une règle aurait pu régler.

Pourquoi c'est le travail du COO fractionné, et pourquoi cela change la dynamique humaine

Voici la partie que les propriétaires ont du mal à croire avant de la voir. Vous pouvez changer la façon dont votre équipe se comporte sans changer qui la compose. Aucune nouvelle embauche. Le même Dave, la même responsable de bureau, les deux mêmes gestionnaires qui « ne pouvaient pas travailler ensemble », à l'intérieur d'un système qui leur dit qui décide, selon quelle norme, pour quand. Le comportement découlait de la conception depuis le début.

Ce travail de conception est celui d'un directeur des opérations fractionné. Une personne d'expérience installe les normes et le rythme, forme l'équipe à les faire vivre, et reste assez longtemps pour s'assurer qu'ils tiennent, sans le coût d'un cadre à temps plein dont une entreprise dirigée par son propriétaire a rarement besoin. Chez Provenance, nous enseignons à l'équipe comment fonctionnent de bonnes opérations, puis nous les installons et les faisons rouler, en français ou en anglais, en nous appuyant sur la discipline Lean et sur l'habitude d'un ancien vérificateur de retracer un symptôme jusqu'à la ligne où il a réellement commencé.

Si le « problème de personnes » que vous arbitrez sans cesse a commencé à sembler permanent, il vaut la peine de se demander s'il s'agit vraiment d'un problème de personnes. Vous pouvez voir comment se déroule un mandat d'opérations fractionnées au provenanceadvisory.ca/fr/operations-fractionnees.html ou nous joindre par notre page de contact pour parler de celui qui vous épuise.